Как утешить клиента быстро. (Кейс METRO Cash and Carry, часть 2)

Две недели назад был повод рассказать о том, как я бросила корзину с покупками в METRO и направилась к их конкуренту.  История имела продолжение.

На пятый рабочий день после моих публичных излияний чудесный женский голос сообщил мне по мобильному, что в качестве компенсации за неприятные эмоции я получаю 5000 тенге. Причем безусловно (в отличие от акции с 2000 тенге, когда я должна была купить на 10000). Что сказать, конечно я обрадовалась. Это было приятно. Это приятно до сих пор. Меня действительно ждали на ресепшн. Милое создание (уже другое) сердечно извинилась еще раз. Я закупилась чуть больше. Конфликт исчерпан. Однако, что можно из этого всего вынести?

Скажем честно, моя история – лишь верхушка айсберга. Кроме меня, возмутившийся, был как минимум еще один мужчина, пришедший также по акции в 08:00 утра. А впереди шли еще 4 дня выходных. Возможный убыток можно прикинуть – средний чек на физлицо помножить на количество обратившихся за купоном и умножить на ожидаемое количество покупок до конца года. Потому как доверие сильно падает, а предложения на рынке растут. И еще прибавить расход на заглаживание ситуации, может быть я была не одна. И это еще не всё. Добавьте расходы на привлечение клиентов, которые должны прийти на место недовольных. Это может быть и семизначная сумма на наружную рекламу, радио, обзвон и дополнительные промо-акции. Дороговато? Скорее всего. Но и это не важно, т.к. расходы METRO себе уже обеспечил, чего тут плакать.

Важнее извлеченные уроки, если таковые были. Вчера на #marketingworkshops Дмитрий Архипов очень тонко подметил, что когда с персоналом не все в порядке, то бессмысленно что-то выжимать из продукта и покупателей. Что не так с персоналом в METRO? Не надо хвататься за помидоры, однозначно все они – хорошие, порядочные, работящие люди. Заметьте – люди. И если они делают что-то не так – не правильно, не красиво, без ответственности и т.д., то значит тому есть две причины: их этому не обучили и им это не надо. Известное дело, что обучать и делать так, чтобы людям было надо – задача компании, а ее решение всегда выгодно. Причем для всех – для персонала, компании и клиентов.

Не так давно у меня случился замечательный кейс, когда одни и те же люди вдруг (!) за два месяца увеличили продажи в три раза (!), а обслуживать клиентов стали так, будто они их родственники и друзья. Секрет уже и не секрет давно – обучение и мотивация (в глобальном понимании) дали свои плоды так скоро. А вот как обучать и как мотивировать – уже секрет. Но кто мешает его узнать?

Среди прочих инструментов работы с персоналом можно отметить Полномочия, которые дает Джон Шоул, мировой эксперт по превосходному сервису, одним из пунктов своей программы. Полномочия человеку на фронте решать вопросы клиентов, предвосхищать конфликты, улучшать обслуживание, обращаться за помощью к руководителям в любое время и т.д. и т.п., не боясь быть наказанным. Будь это у сотрудников METRO, я бы писала о чем-нибудь другом.

P.S. В тот день мне пришлось стать свидетельницей ещё одной неважной ситуации. Покупатель принёс на ресепшн забытый кем-то кошелёк. То самое милое создание совершенно не имело понятие что с ним делать. Охранник, к которому она обращалась за помощью, отвечал невнятно и явно не хотел иметь дело с утерей. А ведь стоило только объявить о пропаже через громкоговоритель, как клиенту был бы обеспечен потрясающий опыт заботы. Было бы о чём поговорить с соседями и подружками. Но ребята не были обучены, как поступать в таких ситуациях. Чем там всё закончилось, непонятно. А происходило всё это на глазах у клиентов. Вот так и разваливается репутация глобального бренда местными усилиями.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

 

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.