Как увеличить продажи в три раза за два месяца

Так уж случилось, что я работаю в компании, которая не конкурирует ценой. Да и все компании, в которых я работала ранее, тоже держали цены выше конкурентов. Т.е. никогда не было шанса сказать продавцам: «У нас цены самые низкие, вам продавать легко». Вместо этого приходилось говорить: «Да, у нас самые высокие цены. Зато у нас самые-самые…». И следовал перечень выгод, которые получал клиент за бОльшие деньги. Тем не менее, выгоды, какими бы они не были, не снимают вопроса — как увеличить продажи. Особенно, если они стагнируют или даже падают при растущем рынке и прочих равных условиях. Основное возражение продавцов на невыполнение планов — клиентам дороги наши услуги/товары.

Однако опыт моей работы в контакт-центре последние 7 месяцев доказал две вещи: 1) продажи возможно увеличить в три раза, как бы грандиозно это не звучало; 2) при одинаковом размере бонуса одни и те же люди могут давать разный результат в зависимости от уровня внимания к их работе. Рецепт прост и никак не связан с продуктом и маркетингом.

Исходные данные (настоящие цифры держатся в секрете, разумеется, но сути это не меняет, т.к. они достаточно большие, чтобы им радоваться):

  • рынок — страхование;
  • количество доставок — X в день на одного курьера;
  • объем кросс-продаж — Y млн, что составляло 3% от продаж основного продукта по телефону, при средних данных в 7% от продаж того же основного продукта в розничной точке за период трех предыдущих кварталов.

Задачи:

  • увеличить количество доставок до 2X на одного курьера ( в два раза);
  • увеличить долю кросс-продаж до 17.5% (в два с половиной раза).

Внимание: вид и размер бонусов не изменился,  количество людей уменьшилось на 1 человека.

Предыстория.

В июле увольняется руководитель контакт-центра по собственной инициативе. Вслед за ним уходят четыре специалиста практически одновременно. Поиски нового руководителя контакт-центра в течение трех месяцев ни к чему хорошему не привели, и было принято решение доверить руководство подразделения самому активному и хорошо знающему розничное страхование молодому специалисту с двухлетним опытом работы оператором. При этом удается найти и быстро обучить азам еще троих операторов на место четверых, ушедших в «неспокойное время».

Что было сделано.

  • Общая мотивация стала индивидуальной. Ранее % бонусов применялся к общему результату и делился поровну, теперь, после ввода индивидуальной мотивации, каждый сотрудник стал понимать, сколько он получит и за какие действия. Также были мотивированы дежурные операторы, ранее они получали только заработную плату по отработанным часам, вследствие чего только информировали клиента о чем-либо, без малейших попыток продажи.
  • Мы поставили цель и решили как ее отпраздновать. Было дано обещание угостить всех пиццей при достижении результата в Z1 млн. кросс-продаж и затем суши при достижении результата в Z2 млн. кросс-продаж в месяц. Теперь ждем результатов за квартал, уж больно понравилось пировать с пиццей и суши :).
  • Ребята стали ежедневно отслеживать результат. Вместе с новым руководителем операторы вели счет, сколько кросс-продаж сделано за прошедшую неделю, сколько осталось, есть ли для этого возможности, и как их использовать.
  • Новый руководитель очень быстро научился писать скрипты и отслеживать их эффективность. У нас появился четкий план, что мы должны получить в результате каждого разговора с клиентом. Несмотря на множество вариантов, этот подход сработал очень хорошо. Да, было трудно ломать привычный ход разговора и речевые штампы. Трудно до сих пор, спустя 4 месяца. Но после первой зарплаты по новому принципу работы, все поняли — надо срочно закрепить новые навыки.

Результаты:

  • количество доставок увеличилось почти в 3 раза по сравнению с прошлым годом;
  • объем кросс-продаж вырос в три раза за два месяца и увеличивается до сих пор;
  • доля кросс-продаж составила 14%, но появился оператор, который продает на уровне 20% в течение трех месяцев. Мы разбираем его технику на составляющие, и скоро все будут продавать также хорошо :).

Выводы:

  • всегда есть возможность для роста продаж, и, если руководитель продающего подразделения с этим не согласен, то стоит его поменять;
  • надо найти правильные алгоритмы для материальной мотивации;
  • наличие командной цели увеличивает шансы на победу;
  • кадры — за ними всегда последнее слово :).

Будут вопросы — пишите на ФБ — https://www.facebook.com/aneliya.marketing или здесь в комментариях.

О кризисе на рынке руководителей продающих подразделений отдельная история.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

 

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.